“最具发展潜力的中国品牌”评选活动结果

"我们关注中国品牌的发展潜力
我们见证中国品牌的成长历程"

相关评论

学习品牌经营
近年来愈来愈多的中国企业已经意识到创建品牌的重要性，并开始进行品牌的经营。 一个成功的品牌有很多益处，可以创造价值；能够为公司创造选择价值权；还可以赢得顾客的忠诚及更高的价格，从而增大公司的市场份额及利润等，而且品牌成为影响购买行为的愈来愈重要的因素。品牌可以为客户“效劳”，使每天挑选商品的过程得以简化，可以降低那些错综复杂的购买决策带来的风险，还可以为你带来情感上的收益并赋予一种团体感。因此愈来愈多的消费者已经具有强烈的品牌意识。

正确的战略是企业成功的基石
正确的战略是企业成功的基石。战略策划的过程是一个动态的以事项为导向的过程，而最佳战略是指那些能够付诸实施的战略。当企业的管理者在制定一项真正成功的战略时，不仅要对企业的竞争优势、顾客的潜在需求、资本市场、规章环境、本产业的结构以及竞争对手的优势和劣势等基本要素进行全面的考量，还要考虑企业把选定的战略付诸实施的能力。如果一个公司能够把战略选择看作是一种有可能付诸实施的艺术，那就可以从中获益。因为一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更理想、但企业却不能实施的战略能取得更好的成果。更重要的一点是，战略的选择要符合公司的具体情况，能够满足公司的财务目标，能够最佳地适应公司高级领导人的能力、公司的组织技能、公司的风险管理办法以及公司的监控系统。

中国市场的品牌经营
愈来愈多的中国公司已经意识到创建品牌的重要性并开始进行品牌的经营，不惜在广告上花费巨资。中国公司低估了品牌经营的难度。因为广告虽然是获得顾客认知和知名度的重要市场营销工具，但其本身并不能直接等同于品牌经营。期望建立起强劲品牌的公司必须回到改善其业务系统、经营运作和战略的基本问题上来。如此才能定义有竞争力的强劲价值定位并持之以恒地将此定位的价值交付给顾客。公司只有能够恪守品牌建立的原则并遵循有关的必要步骤，才能够建立起自己的强劲品牌。

全球化      作者：贾兰特辛哈，鲍达民，欧高敦
通向全球领先地位的征程充满挑战，大部分本地领先企业都中途落马。而成功者则能得到种种奖励。全球领先企业可望基业长青，凭借规模、竞争力和广泛市场影响力在日益动荡的世界市场上立于不败之地。希望成为全球领先者的企业必须加强自身的独特能力，将这种能力转化为经得起考验的致胜公式，并通过一系列强化企业凝聚力的组织活动将这种能力推广至全球。
汇丰控股公司从香港起家，逐渐发展成为全球市值第三的金融服务机构，收入280亿美元，在全球有近3000万客户。三星电子是世界上发展最快的全球消费电子品牌，2002年年报收入达340亿美元；而就在几年前，它的市场范围还仅限于韩国国内。可惜这样的成功案例并不多见。在三大市场（北美、欧洲和日本）以外的国家和地区中，极少有公司能真正成为其所在行业的全球性的领导者。尽管这些国家和地区的GDP占到全球的近15%，但很少有公司能跻身全球2000强之列，至于前200强就更少了。尽管很多当地的领先公司都在纷纷尝试全球化，但成功的却寥寥无几。
究竟是什么原因使得三大市场以外公司的海外拓展和全球化之路如此艰难呢？而成功的公司又是如何克服它们面临的障碍的？还有，从那些尝试过全球化战略的公司中，我们又能学到什么呢？为了找到答案，我们对过去十年中位于全球前2000强的公司进行了检索，滤出其中三大市场以外的、尝试过全球化的公司，详细地研究了它们的全球化历程（包括三星、LG、汇丰、墨西哥水泥、Teva制药、Ranbaxy、ANZ 和渣打银行），并且访问了100 多位高级管理人员，目前他们所在的公司正在进行全球化。
诚然，很多研究人员对三大市场上的公司的全球化努力进行了大量的分析，但却很少有人关注在这些市场以外产生的全球化公司中的佼佼者，它们在全球化道路上曾经的艰辛和取得的成功。
由外向内看三大市场以外的公司多数像是当今全球经济中的“局外人”，眼巴巴地看着里面的世界，想方设法要成为其中的一员。首先，必须认识到这些公司由于本国市场缺乏竞争而严重受累。国家政策、较高的关税保护、非关税壁垒以及规模过小的市场等等， 把三大市场以外的公司遮挡于全球竞争之外。结果，只有极少数的公司能成为真正的全球竞争者，有能力应对来自三大市场公司的激烈竞争；而众多的银行、保险公司、钢铁公司、电力公司、零售商、医疗保健企业等等，则根本没有什么竞争力；多数公司目前还在苦苦探索如何与全球竞争对手抗争。而在美、欧、日三大市场上，大多数公司多年来或者竞争力增强，或者被合并，或者干脆被淘汰出局。
非三大市场公司面临的另一大障碍是，它们的员工来源和管理文化都非常本地化。与三大市场公司比较， 它们在招聘、管理、薪酬和人才保留上都不够积极胆大，而且更倾向于“内视”。对非三大市场公司来说，在海外市场能得心应手开展工作的高级管理人员十分少见，譬如，很多韩国和印度的大公司完全由国人管理，结果，这些公司最后成为单一文化组织， 对海外市场了解有限，对多国籍员工的管理更是知之甚少。而且，这些公司管理人员的薪酬总额也比较低， 很难吸引要价较高的国际管理人才。花旗、壳牌或索尼在这方面就不同， 它们都聘用了不同国家的员工，支付全球水准的工资， 因此在向其他国家挺进时，早已积累了一批可供外派的人才。
非三大市场公司所面临的第三大障碍是建立更为成熟完善的组织，以管理日益复杂和地域跨度大、相距遥远”的业务。这些企业的管理人员抱着惯有的“工厂出口”心态， 将几乎所有的决策和资源都集中在国内市场上；而国际市场被看作是远在海外的“哨所”， 通常是一个销售代表处， 由信得过的外派员工负责管理。这恐怕就是为什么我们可以看到这样的现象：几乎所有的印度IT服务企业的高级管理人员仍然驻扎在印度，而他们所有的客户群却在美国和欧洲。
成功的全球化之路   正是由于不能有效地参与海外竞争，非三大市场公司不得不把国内市场作为它们的安全港。事实上，它们会在国内市场走多元化的道路，而不会将自己的核心业务推向全球。然而，勿庸置疑的是，在国内市场占据牢固的地位对全球扩张至关重要。三星、汇丰银行和墨西哥水泥，无一例外都首先在国内市场上获得了强有力的地位。 坚实的国内基础将为全球扩张提供稳定的现金流。有些情况下，这种地位的取得可能受惠于国家政策的支持，例如，墨西哥水泥公司就得益于国内较高的水泥价格，而汇丰则得益于其在香港准中央银行的地位。
来自本国市场的挑战在于，既要确保市场的牢固地位，同时又要避免永远受其限制而不思突破。成为全球领头羊的非三大市场企业已经突破国内市场，然而，它们的全球成功并非来自在发达世界赢得战利资产或建设新的大型海外工厂，更不是由于选择市场进入，然后通过建立合资企业和合作联盟形成成熟的市场进入战略。相反，通过将独特能力系统地转向诸如美国和英国等大型开放市场，这些企业成功实现了全球化。
简而言之，我们的研究表明，成功实现全球化需要制定一个致胜公式，它能够适用于各个不同地域市场; 要培养一批能将这一方案在这些新地域进行实施的全球型高级经营管理人员；要掌握全球组织矩阵，以便使这些经理人员能够高效运作。建立能够跨境经营的能力，培养和组建全球型的经理人员和组织，比决定进入什么市场以及何时进入要重要得多。简单地说，全球化实际上关乎如何采取全球化的业务模式，就如同不断地自问：“我们的行动有助于建立一个能够打败世界最强对手的企业吗？”全球化就是采取全球观点。
制定致胜公式   在任何市场，企业的竞争优势均来其自独特的能力、得天独厚的本地关系，或所拥有的、珍贵的资产/权利（如：采矿特许权）。我们发现，得天独厚的本地关系和珍贵的资产/权利通常不足以让企业取得全球领先地位。单单依赖这些资源建立竞争优势的企业会摆脱不了努力出口的惯性思维，很少能居于本行业前 3 名之列。另一方面，我们的研究成果也清楚地说明，全球领先企业能在众多市场之间传递其全套独特能力 独特的能力组合是一系列由企业进行的相互关联的行动，能使企业建立较之竞争对手的竞争优势，创造超常现金流和利润。因此，麦当劳的全球特许经营网对汉堡王来说就是一种竞争优势。这种优势之所以得到建立，是因为麦当劳具备在特许经营管理和供应链管理方面的独特能力。我们将这套独特能力称之为“致胜公式”。 在各类市场间传递独特能力能使企业与全球最佳企业展开竞争，并在多数市场获得盈利。例如，汇丰多年以来建立了经营高效零售银行和财富管理业务的独特能力，并将这一致胜公式从香港先后传递到英国、美国、法国、印度以及其他市场。
独特能力如果能通过三项测试，则可被视为具有可传递性。首先，企业应该具备成熟、明确的流程，能够与竞争对手进行比较并表明这些流程能产生卓越的效果。例如，零售银行必须有柜台人员、自动取款机和在线交割能力，从而使每笔交易产生明显低于所有竞争对手的混合成本。其次，企业必须拥有足够数量、训练有素的经理人员，他们了解这些流程并能将其从头加以复制。因此，零售银行必须拥有足够数量的分支行经理人员，能在新地区创办分支机构，并迅速实现高水平的运营业绩。事实上，独特能力必须能够确确实实地简化为某种“公式”，能被训练有素的员工迅速和高效地加以运用。
第三，也是最重要的，即只有那些并非单单基于本地市场特色的独特能力才具备可传递性。例如，拥有大量本地的低成本人才并不是独特能力。一家在印度经营的零售银行其经营成本肯定比在马德里的银行要低，但是，当其开设马德里分行时，它的开办成本与马德里其他银行的成本结构不相上下。因此，该零售银行必须表明其每笔交易的较低成本不仅是因为劳动力成本较低，而且因为它拥有非常高效、高度定制的后台业务。同样，一家中国的电子制造企业应该能够在蒙特雷复制其高效、低成本的运营能力。一家印度的 IT 服务企业应该能够从马尼拉交付优质的软件。一个真正的全球领先企业能够将本地市场优势和可传递的独特能力进行结合形成致胜公式，而这种公式是其他企业在本地市场无法仿效的。
满足以上三个条件后，企业才能宣布正逐步具备致胜公式。千锤百炼的致胜公式能够确保企业在所进入的多数市场创造高出普通水平的利润。
墨西哥水泥公司、Teva、汇丰和三星就是很好的案例。墨西哥水泥公司认为，通过使用先进的生产技术来降低生产成本，并通过高效的分销网络来提高向客户交货的速度，它可以更有效地控制水泥工厂。到20世纪90年代初期，该公司在墨西哥的工厂成为北美效率最高的工厂，并且能够使用卫星技术来严格监控生产业绩和实现迅速交货。
随着公司的全球化，墨西哥水泥公司于1992年以23亿美元收购了西班牙的（文化上与墨西哥相近）两家水泥企业。在很短的时间内，公司成功地将其独特的生产管理能力运用于这两家工厂，因而使它们的经营利润率从1992年的7%提高到1995年的25%。由于对复制其致胜公式充满信心，该公司在拉美和亚洲（菲律宾）等地的西班牙语国家中开展了一系列迅速的收购活动。墨西哥水泥公司现在已成为世界第三大水泥企业（按市值排名），其回报率始终领先于建筑业的各项指数。若企业能将自身的独特能力迅速传递给被收购企业，那么收购可以使企业如虎添翼。以2000年汇丰收购法国商业信贷银行（CCF）为例。当时汇丰的确对欧洲市场缺乏深入的了解，但凭借其在私人银行业中久经考验的能力，汇丰还是获得了成功。反之，若没有可传递的独特能力，收购可能会成为企业雄心壮志的昂贵墓石。LG电子曾出资3.5亿美元左右收购了Zenith Electronics，该公司是美国高清晰度电视技术的领先者，但由于生产运营不力而处于大幅亏损之中。但是，LG不但无法迅速利用Zenith在高清晰度电视技术方面的优势，更无法将其亏损业务扭亏为盈。后来，Zenith不得不根据美国破产法第11章申请破产保护，而LG的全球化进程也因此被耽搁了2到3年。
通过对人力资源、固定资产或营销等方面的大规模、长时间的投资，企业的独特能力可以在不同的市场实现传递。三星已经成为韩国消费电子的领先企业，这要归功于其高效的运营及其对半导体、显示器和电信等各技术领域优势的利用能力。伴随其全球化进程，三星将其致胜公式应用于其他市场，通过开拓半导体、显示器和电信之间的数字化融合来开发性能卓著的产品（如移动电话和高端电视）。除此之外，其卓越的运营使其价格保持在低于竞争者的水平，同时又能大力投资于全球品牌的建设。
培养一支全球型高级经营管理人员队伍    要将致胜公式应用于一个新的市场，就需要一支全球型的高级经营管理人员队伍。这些高级经理人员必须同时精通公司的运营方法（其致胜公式）和所进入国家的商业文化。虽然外聘的高级人才能发挥一定的作用，但我们所分析的全球领先企业都擅长于从内部培养自己的经理人员。这些经理人员能够群策群力，凭借广泛网络资源和共同的价值观，他们能够把握全球机遇。对于全球企业而言，一套培养、组建全球型高级经理人员队伍的系统化方法要比任何有形的工厂、房地产和设备都要重要得多。
在全球化进程的初期，全球领先企业通常都采用将本国派出人才和当地聘用的有经验人才相结合的方式，建立和运作当地业务。薪酬和组织整合问题使这种方法难以顺利开展。非三大市场公司不得不为新雇员提供国际水平的薪酬，而这通常远远高于其在本国市场提供的薪酬水平。这不仅打击了高级经理人员的积极性，而且给初级经理人员造成压力，他们希望调到海外以获得更高的薪水。组织整合问题同样非常棘手，常会导致突然解雇外聘人员的情况。事实上，一些印度IT服务公司就曾经历过这种困境。
全球领先企业意识到，从长期来看，最好还是从内部培养经理人员，而且以本地聘用的、初级经理人员为首选。可以对这些经理人员进行公司各项流程和运营方法的全面培训，同时保留其能将这些做法客制化的能力，以更好地适应他们的文化特点。一家印度IT服务公司已开始在美国顶级的商学院招聘人才，旨在发展可以在全球范围流动的高级经理人员。该公司建立了两条截然不同的职业轨迹，一条针对国内市场，另一条则针对国际市场，而且各有独特的招聘、轮岗和薪酬政策。现在这些全球管理人员开始发挥作用，他们将关系管理技能和离岸交付知识相结合，开始向大客户销售高端解决方案。
全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。全球企业的轮岗做法的重点通常在于培养一名专家型综合性经理，该经理不仅在某一职能领域拥有丰富的经验，而且具有CEO般的跨职能洞察力。汇丰将400名精英派往各种环境中参加轮岗，训练他们适应和改善不佳经营的能力。墨西哥水泥公司则派遣业绩最优秀的高级经理人员到国外从事并购、尽职调查及合并后管理项目，同时训练他们了解不同的文化。
建立明确的领导团队对于培养非正式关系网和团队精神同样具有重要意义。诸如Schlumberger、宝洁、GE和花旗集团之类的全球领先企业的传统做法是设计一种速成计划，让参加计划的高层经理人员在公司全球大会上相聚一堂， 接受共同的培训项目 (如GE的Crotonville ), 从而建立密切关系，彼此成为良师益友。随着时间的推移，这样的社会联系、安排和合作项目将会孕育出紧密团结的高管团队。汇丰银行的“国际事务官”计划就是致力于建立一支这样的团队。
掌握全球矩阵    在世界各地的市场上展开竞争要求企业建立更复杂的组织架构。企业必须遵循由产品、地区和职能组成的三维矩阵来分配工作和决策权。这种安排对于保证运营控制、获得全球规模经济效益和灵活的本地管理至关重要。某些决策权最好交给本地单元（如营销方案、定价和生产组合等），而对其它权力（包括品牌价值、融资和总体战略等）则宜进行集中管理。 我们的研究表明Ranbaxy、 Teva、汇丰、 墨西哥水泥公司和其它全球领先企业能迅速从职能化、以本土为中心的组织模式转向采用配置决策权、更趋全球化的组织模式。
全球化运营要求企业从简单的职能化架构转向下列三种全球组织架构之一：端到端全球业务单元模式、端到端地域单元模式或混和模式，即部分职能（如制造或研发）仍保持本地/职能化，而其他职能则分散到各个地域中（如服务、销售和营销）。 端到端全球业务单元模式适用于各项业务非常独特且不存在任何可共享运营平台的情况，同时产品也销给不同客户；而端到端地域单元模式则适用于需要本土化价值链而且主要为本地客户服务的企业，特别是那些趋于本地化的业务（如餐馆、水泥以及个人金融服务等）。
与那些在全球化道路上苦苦挣扎的企业相比，全球领先企业能够更快地建立全球化组织架构，它们不会力图严密控制自己的海外单元，相反，而是尽快地推行决策权分配的架构。Ranbaxy在美国业务进入快速发展期以后立刻着手进行组织架构变革，它们选择了混和模式，即全球研发机构加上单独的地区业务单元，其印度公司（本土市场）仅成为其中的一个地区业务单元。
得益于全球化思维模式，高级经理人员将主要精力和时间投放在美国市场上。Ranbaxy目前的收入为8亿美元，其中的40％来自美国市场。 同样， Teva、墨西哥水泥公司和汇丰通过收购获得了快速的增长, 它们都对收购企业提供了充分的运营管理。事实上，这些企业都建立了端到端的地域单元，而这些单元从一开始就独立负责业务运营。
一旦建成了全球化组织架构，企业都努力将不同的全球单元结为一体。在如何建立全球流程方面，Teva的案例颇具意味。上世纪90年代末，Teva在如何协调其在欧洲、以色列和美国的端到端国家单元方面遇到了困难。作为对策， Teva创建了四个一体化全球单元以协调各个国家单元之间的职能配置，这些职能包括运营、研发、战略产品规划和业务开发。高级经理人员负责跨职能协调，与国家单元合作制定适当的流程以确保全球范围内职能协调的成功。
全球化的管理团队使得建立全球化组织架构的可能性大大提高。由于参与人员互相信任，协调工作进展顺畅。管理人员彼此熟悉，从而使虚线汇报关系成为可能。更多的业务通过非正式社交渠道完成。轮岗培训帮助管理人员了解其它市场的挑战，从而形成了开阔的视野。习惯势力难成气候，比起各个独立的个体，整个企业变得更加强大。 （贾兰特辛哈是麦肯锡新德里分公司董事，鲍达民是麦肯锡亚太区董 事长，欧高敦是麦肯锡大中华地区董事长兼总裁。文章出处：麦肯 锡公司；本文经麦肯锡公司授权刊登）

中国品牌能在海外取得成功吗？    作者：高旭，华强森，吴亦兵
中国品牌能在海外取得成功吗？ 答案是可以，但这并非易事。 中国家用电器和消费电子厂商具备在美国、欧洲和日本这些市场销售品牌产品盈利的条件吗？这些企业还有很长一段路要走。在发达市场树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高，而且充满不确定性。最大的障碍是中国制造商缺乏必备的市场营销技巧。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳了脚跟。
但这并不就是说中国企业没有成功的机会。中国的消费电子企业扎根在一个巨大的开放市场中，它们的产品日复一日地与世界上最好的产品在性能、质量和价格等方面短兵相接。低廉的劳动力成本使得中国的商品比较便宜，其中部分的节省可以被转移给西方的渠道合作伙伴和消费者。此外，中国还拥有一支日益壮大的高素质工程师队伍，以及用于投资新产品的资金。
因此，问题与其说在于中国企业能否在产品性能和质量方面上档次，不如说在于它们能否为品牌产品制定市场营销战略。一些企业将通过向希望另辟蹊径的分销商和零售商提供实惠来找到突破口；那些行动迅速的企业将在日益火爆的价值渠道中觅得商机。
总体而言，全球发达地区的经济增长放缓也是个好消息。一些企业已经开始找到立足点，学到在发达市场销售产品的生意经，同时它们谨慎地与分销商达成交易，在无需斥巨资开展营销活动的情况下将其尖端技术产品呈现在消费者面前。
这可能还只属于初级水平，但索尼和三星电子等高价位全球品牌制造商对它们的中国竞争对手还是不可等闲视之。对批发商和零售商而言，它们必须保持平衡，既要抓住机会，向客户提供物有所值的商品，又要应对风险，避免破坏与其他品牌制造商的既有关系。
品牌运营的挑战    中国企业意识到品牌产品市场蕴含着巨大的经济价值。在美国家用电冰箱和洗衣机行业，前五大品牌占有超过80％的市场份额。在欧洲，至少80％的电冰箱销量源自更新换旧购买———消费者倾向于选择以前所使用的品牌产品。品牌代表着性能和价值，发达经济体中大多数消费者青睐自己所熟知的品牌。
品牌产品的高价格转化成了巨额利润。在家用电器方面，美国市场的利润总额高达20亿美元以上，相当于中国市场的9倍，或巴西市场的20倍。另外，发达国家有种类较多且规模较大的细分市场。实际上，美国投影电视（屏幕45英寸，即115厘米以上）市场的价值就超过了目前在印度销售的所有视频产品的价值，而在美国销售的紧凑型电冰箱价值4亿美元，是在南非或波兰销售的所有电冰箱价值的两倍以上。
尽管中国最好的OEM制造商能够达到与品牌产品销售商不相上下的利润水平（毕竟，它们不用承担研发和营销成本），但它们仍将销售品牌产品视为分得更大一杯羹的方法之一。品牌产品的生产商之所以能收取更高的价格，原因之一是它们能保证更高的质量，这对在发达市场进行开拓的中国企业而言至关重要。上广电北美业务市场营销副总裁RobertRodriguez说：“正像多年前消费者因为担心质量问题而不愿购买日本和韩国货一样，中国产品现在正面临着类似的障碍。上广电试图改变目前消费者的这种误解，即在美国市场上的中国品牌电子产品一无是处。”
实际上，中国企业已经令人信服地表明，它们完全有能力生产价廉物美的产品。例如，格兰仕以OEM方式为世界上几乎所有的领先消费电子企业生产微波炉。小天鹅为通用电气供应洗碗机。在2002年一次为时一天的超大型推广活动中，长虹电子曾向沃尔玛供应电视机，打的却是APEXDigital这个毫不相干的品牌。
最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地市场上展现出营销才干的企业。总体而言，中国制造商在国内市场上依靠的是一种全面综合化模式。它们开始时先使用国外技术，然后努力开发自有技术和产品。这些企业中的大多数非常依赖资产规模，拥有庞大的制造体系，几乎都有自己的经销网络和大规模、低成本的销售力量。
要在发达市场上利用传统产品复制这种模式，不是会因成本高昂而举步维艰，就是会因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业现有管理技能所不及。只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂；海尔的领导层认为，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。
更严重的是，中国企业没有海外分销渠道和服务网络，对促销或广告知之甚少，定价方面的技巧也十分有限。这些企业对西方客户在设计和性能方面的偏好能否迅速找到感觉也还是一个未知数。
经营渠道    我们发现有两种业务模式，能够帮助中国消费品企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。
第一个模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。这种逐步推进的过程将使中国企业取得对客户行为的认知，并且建立品牌知名度。第二个模式是，中国企业去收购一个业已成型但因时运不佳而没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。
步步为营法    先进市场中的渠道整合一向被视为阻止外部企业进入的一种壁垒。 例如，在美国，大众市场零售商控制着消费电子市场的一半以上，而且这种趋势还在加快。这一发展表明，作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量少了，制造商对定价的控制能力也降低了。独家协议也会阻断通向消费者的渠道。
不过，如今零售业的一大问题是彼此雷同。零售商正在寻找与众不同的品牌和产品，如果它们能提供较好的利润并给消费者合理的价格，那就不妨多多益善。
例如，美国零售商Sears的一位高级采购经理Roebuck告诉我们，该公司始终在寻找价格有吸引力的拳头产品来吸引顾客光临，如果中国企业能提供这样的产品，他们当然也会考虑。零售商还可能有意与中国企业达成独家产品供应交易。还有一些美国零售商强调，它们的货架寸土寸金，产品上架竞争非常激烈。在许多情况下，它们必须提供索尼、松下等顶级品牌，但它们又表示愿意放弃目前的二流品牌—即使是知名品牌，而引入制造精良、价格有吸引力的中国产品。
欧洲消费者的品牌和质量意识比美国消费者更强，这意味着让它们接受一样新东西会多费些周折；而在日本，中国企业必须在当地制造商与领先连锁零售商之间的传统关系中见缝插针。但就在这些市场上，零售商也越来越难以抗拒价廉物美的产品。日本的消费者已经开始在用自己的钱包投票选择，睁大眼睛寻找便宜货。
不过，中国企业要向大型全球消费电子厂商发起挑战还需要几年时间——但不是说这种趋势应当被忽略。国外批发商和零售商应该考虑中国企业为他们带来的可能性，特别是与自己的传统供应商坚决讨价还价的机会。
“买路”进入    要进入一个市场，除了采取步步为营法以外，还可以通过并购“买路”进入。合适的并购目标应当是拥有有价值的资产的企业（品牌、客户基础、技术或渠道），但其产品价格已经变得过高，原因是企业管理层未能监控成本，将生产业务离岸转移到低成本地区，或从海外工厂或离岸OEM那里取得最佳价格。
收购企业可以将被收购企业的大部分生产业务迁往中国，同时保留其品牌名称、分销渠道和部分当地人才。一段时间后，它可以在该产品上加上自己的名称形成联合品牌，在消费者中建立对其中国品牌的认知。一旦这种关联和认知被牢牢确立，收购企业就可以逐步停止使用目标品牌。
中国企业面临的最大障碍是如何找到胜任的管理人员，使通常处于困境的目标企业扭亏为盈，因为中国企业内部不大可能拥有并购后管理和市场营销的技能。
一家中国的领先电子厂商正在尝试这种方法的另一种形式。为打入欧洲市场，TCL国际控股在2002年以800万美元收购了一家资不抵债的德国电视机生产商SchneiderElectronics。这一收购价格中包括Schneider的生产厂、由连锁店、大卖场和邮购店组成的分销网络和对一系列品牌的商标权，如Schneider和Dual。TCL希望避开欧洲对中国电视机实施的进口配额，所以计划继续在欧洲进行生产。TCL正依靠一个专业化管理团队了解当地市场和销售网络。同时，Schneider的部分员工被重新雇用来监督生产。如果这一战略获得成功，该公司有朝一日将把TCL的品牌推向欧洲市场。打着TCL品牌的产品已经出口到澳大利亚、中东、俄罗斯、南非和东南亚。别出心裁的是，TCL正利用Schneider的品牌来将其移动电话定位在中国国内的高端细分市场中。
对许多中国家用电器和消费电子制造商而言，走向世界是它们的唯一选择。这些企业天生就处在一个开放的世界性竞争环境中，因此它们必须到世界跨国公司自己的地盘上去争取规模———这也是它们可以这样做的唯一一个地方。然而，要投入品牌运营，中国企业需要拥有多种价格诱人的产品、良好的服务和一流的技术。而要站稳脚跟，中国企业还必须建立或购买一大批新技能。当然，如果能始终保持高标准的质量和服务，一些中国企业的品牌产品将会跻身发达市场的货架，甚至终有一日获得如今仍由某些日本和韩国竞争对手所专享的溢价。
高旭是麦肯锡上海分公司董事，华强森是麦肯锡上海分公司资深董事，吴亦兵是麦肯锡北京分公司董事。文章出处：麦肯锡公司；本文经麦肯锡公司授权刊登）