企业兼并概述

兼并是指两个产品相同或者不相同的公司都放弃自身的独立性，合并后组成一个新公司。兼并工作包括兼并计划、兼并前景预测、接洽和谈判以及兼并后的组合等程序。
首先制定兼并计划的愿望都要与公司各种发展战略相符。在这种计划中兼并只是公司战略的一种选择，特别重要的是要了解对兼并后期的影响以及需要哪些重组或资源配置工作，以便实现成功的组合。其次要确认兼并前景预测，进行广泛的调查可以找出很多值得进一步研究的公司，对这些公司进行分析，根据他们满足兼并公司目标程度，进行最后的选择。一旦某公司对兼并有兴趣，可以主动进行接洽，在主动寻找卖主时应多加小心。可以根据自己对实业界的了解确定潜在的目标，主动了解企业的信誉和它们的高级管理人员的人事情况，这有助于避免兼并后的人事冲突。进行深入评价工作的难易取决于被兼并公司的合作意愿。如果双方都认为合并对各方都有利，兼并就会取得进展，并且愿意拿出自己的高度精密的材料。在所有讨论中，都必须高度注意保守自己的秘密。在未进行合作时，必须依靠公开的资料来源，虽然都知道有可能采用各种手段。兼并企业需要收集的资料都可以从被兼并的注册公司的年度报告和财务报告中获取。
对目标公司进行评价的一个重要方面是确定财务评价的方法，用以确定初始的和最高的报价和可采取的形式。当前的市场价格和价格收益比在投标策略中和在目标公司评价方面发挥着重要的作用。谈判的目的是要探索业务管理和财务等方面的问题，而不仅仅是确定出价。双方最好就这些问题签定一份意向书，说明下一步调查的内容和临时的时间表。但是如果目标公司的董事会拒绝合作--可能是因为出价太低，或担心失去独立性，那么就有必要直接向该公司股东对话。兼并工作必须在一定的法律和惯例的框架内进行，因此专业顾问必须在早期就参加进来，他们应包括商业银行家、清算银行、股票经证人、会计师、鉴定人、固定资产统计师、保险经济人以及养老金和税务顾问。他们将提供兼并工作所需要的专门知识，并完成此项交易。
企业兼并后，必须对兼并后的工作程序仔细加以平衡，既要防止轻率冒进，又要防止长久拖延。还有一个需要记住的重要问题是在业务活动和引入变更方面必须继续保持激励和动力。兼并后的工作必须指定一些董事负责并确定每个阶段开始和结束的大致时间表，这样可对各要点进行检查。一旦法律和行政手续完成，下面实现联合的步骤包括确定初步的报告关系并进行运作；实现关键因素的控制；审查被兼并公司的资源；确定公司目标和战略发展规划以及制定修改后的企业结构几种。由兼并所引起的最危险的状况大概是它的不确定性。其中一个方面常常是表现在没有明确的报告关系上。最容易想到的做法是等到最终确定组织结构形式，并希望在此期间经理们能清理出他们自己的关系，这可以是防止士气下降或发生不应有的权力斗争的一个对策。一般说来，最好的是采取积极步骤，解释变更原因。尽管随着联合的进一步深入，还会发生进一步的变更，应特别注意做好解释工作，并鼓励那些职务受到影响的人自由表达他们的疑虑。在几个关键方面，母公司必须坚决作到使被兼并公司的工作和管理体制与集团的一致性。有时兼并会带来一些新问题，需要马上协调或控制，其中包括工资谈判、转移价格、客户竞争、广告和公共关系及材料供应等。虽然可以找出那些更明显、需要协调的问题，以及采取步骤，保证各公司有关员工互相协作，但这一做法是不可能没有遗漏的。因此重要的是要培养健康的合作态度，使每个人都知道可能发生的问题，并能努力寻找解决问题的方法。
对兼并取得的实际财产进行审计的紧迫性取决于兼并前所获得的资料的情况。在经过对抗式讨价还价之后，验明资产价值以及它们的实际存在变得重要起来，并且要在年底审计之前进行检查。同样重要的是在被兼并公司里形成管理质量的观念。由于兼并前互相接触仅限于少数高层管理人员，对下属管理人员难以得出全面的判断，因此兼并者利用心理测验方法确定哪些是有发展潜力的人以及哪些是不能胜任工作的人，这种测验只能作为了解一个人能力的参考，还要非常谨慎地根据动机潜力和需要来确定。