创建勤于治学的组织

缺乏学习能力对企业而言是致命的，因为缺乏学习能力，很少有企业能够长期生存，可见创建勤奋学习的组织非常重要。
首先需要了解何为“学习”，学习是为了提高创造能力。当人们尝试着去做想做的事情时，真正意义的“学习”便开始了。正是那种对创造新东西或尝试新事物的本能愿望促进学习。真正的学习包括两个不可或缺的、蕴涵在“发展创造能力”之中的方面，即创造和做的有机结合。那么学习和知识又有什么不同呢？其实本质上并没有不同，学习是知识的加深或强化，而知识是在某一领域中能使行动最为有效的能力，同时该领域中的有效性是由一群实践者来评价的。所有的学习都可以被归纳成这样一个周而复始的过程：深化了解事物，发明新的行为可能，付诸实践，然后观察实践所产生的影响，从而导致进一步的深化了解，这就是学习。
如果企业希望成为高效的勤于治学的组织，“系统思考”是非常重要的。何为“系统思考”呢？简单来讲，就是以一种使互相依赖关系显而易见的方式持续地洞察一个复杂的事物，从中找出真正核心要点的能力；而且系统思考要求两种互相矛盾但又能互相补充的能力：从总体上认识一个疑难问题的能力以及从纷乱中理出一个头绪的能力。在很多非常成功的总裁之中，有相当高比例的人是系统思考者。因为他们掌握将组织作为一个整体进行考虑的方法和感觉。在一个企业中，系统思考是否必须从上层开始，或是也可以从基层开始呢？实际上，两者如果能够齐头并进是最好的。当有足够影响力的一群高层领导开始挑战他们的高层管理假设，而基层的操作人员又同时开始挑战他们的操作实践的时候，学习提高的速度是最快的。
那么如何鼓励组织的基层人员进行系统思考呢？就是要唤起他们基于本能的对因果关系的认识。处于基本操作层的人员一般都对问题的起因有着较为深刻的认识，他们是直接与客户打交道并真正理解客户问题以及公司问题的人。同时若希望将系统思考真正变成企业的一部分，在组织结构或设计方面的本质变化是非常必要的。除此之外，还要将系统思考的概念引入中级管理层。在系统思考中，了解整个系统是一种最基本的要求，而且只有当它从根本上使人们的智力和理解力得到延伸的时候，这个流程才开始体现出其蕴藏的力量。运用系统思考的目的是让一个小组或一个群体的成员对所面临问题的本质的认识达到一个全新的程度，系统思考对一个企业生存可以说是生死攸关。原本顶级管理层工作的重要内容之一便是“把散碎的片断凑在一起”，从而从大局上把握确保企业整体成功需要做什么，但是现在本来属于顶级管理人员的责任正在组织中不断扩展。从一两个顶级管理层的系统思考者到组织范围内的系统思考能力的转变使决策必须从以前的直觉化变为概念化和清晰化。
一个勤于治学的企业其管理层的核心任务就是要建立公共知识库。公共知识是指在公司环境中需要一些类似的东西来不断进行关于产品开发、质量管理以及产品生命周期的公共教育。如果没有这些公共知识，掌握决定权的人就无法共同做出正确的决策。同时公共知识不同于组织积累，在一个组织内部建立公共知识只是组织积累的一部分。我们需要公共知识只是来加强我们不断反思深层次原因的能力；检验它对于当前情况的价值以及推动对有关新的处事方式的正确理解。正是这个周而复始的为整个组织建立公共知识库的过程将会最终被视为一个勤奋学习组织的核心任务。创建勤奋学习的组织仅靠个人的投入是永远不够的--认识这一点非常重要。发展个人和集体的核心技能是学习原则的主要内容，也是工作的重要部分。组织中聪明、有责任心、诚实的领导无法在他们的组织中完成实质性的基本变革，重要的一步是还要找到合作者。实验证明，合作关系是学习型组织的基石。合作关系的创造力是个人努力所无法比拟的，它创造出无法置信的强大模式，同时合作伙伴分享责任感，不断挑战他人思想，保持视角的开放性，并不断进行实质性的探究，从而加深彼此之间的理解。
“勤奋学习的组织”需要不断努力才能达到，而关于“勤奋学习的组织”的构想能够使企业在实践中不断学习，增长其创造未来的能力并不断激发变革的力量。