渠道设计决策

对渠道结构的重新评价始于这样的认识，即渠道为产品及服务进入市场承担大量重要和必须的活动。这些活动是公司价值链中不可分割的部分，或是在价值链系统中承担一项独立的联系功能。渠道设计是对在哪里开展活动进行决策的结果。这些活动都具有一些共同特性，即需要耗费资金；是必不可少的；必须良好执行，因为是获得竞争优势的基础。对于大多数而言，因为中介与顾客联系广泛、更专业化及更具规模，因此通过中介从事这些活动将更好。沟通和谈判包括利用媒体或销售人员来传达有说服力的信息以及试图在价格、条款和销售条件上功能一致。如果之前的努力已经建立起巩固的人际关系和共同信任，则谈判过程将会相当容易。交易活动包括与供应商的订货联系，对购买者提供的信用和融资援助以及承担顾客的库存损失和过时的风险。仓储和转换这是后期处理活动，包括在仓库中及时储存，运输到顾客手中并分类整理、包装成可出售的形式。便利活动包括办理支付和所有权转移所需的文字工作，告诉顾客所购物品的使用和保养，并将交易信息提供给价值链中的其他部分。安装和售后服务活动是在售后为提高或保持产品价值所必须的，包括建立援助保障机构、修理、培训、零部件供应和产品调试。渠道设计就是确定上述活动在何处以及何时进行，以便给予企业总体战略以最佳支持。必须解决四个关键问题，即哪些活动应该由自己完成；应使用多少不同渠道；渠道覆盖密度需要多大；对中间商的控制应到什么程度。同一行业中的不同企业对这些问题会有非常不同的答案，取决于他们的目标和试图达到的竞争优势。
渠道一体化
所有的渠道决策都来源于对纵向一体化程度的战略选择。在选择范围的一端，企业可以通过专用的销售队伍，自由的零售店以及直接邮寄方式进行直接销售。选择范围的另一端是完全的非一体化，依靠像批发商、分销商或制造商的代表等代理人从事所有的分销活动。通常的规则是在极度分散的市场上出售，毛利率较低，与购买时间无关的经常购买的产品或服务，最好通过独立的渠道进行销售。独立的代理人往往受到人们推崇，因为他们能够提供产品的组合或成套的产品，这对顾客更具吸引力，尤其是当客户太小，企业无法向其销售产品线中的单一产品项目时。另一个优势来自于相似产品一起出售而带来的成本节约。由于独立的分销商意识到他们能被其他分销商取代，或者供应者能自己直接销售，他们总是努力证明他们的能力。其强有力的论据是他们的高效率，以较低的销售成本取得较高的销售量。直接销售渠道和纵向一体化对于复杂、高度差异、昂贵并难以出售的产品，此种方法更受到青睐。这些情况通常需要供应商开发特定的能力，如详尽的应用知识、专用的测试以及与深入了解自己需求的顾客之间的紧密联系。当分销商获得这种能力时，供应商就会对分销商高度依赖，而且逐渐难以评价他们的业绩，导致对替代威胁的抵抗能力降低独立分销商的进取精神。由于专门依赖一个独立的分销商非常危险，许多厂商选择直接销售渠道。
渠道种类
在开始时使用单一渠道以不同的产品满足不同的顾客是可能的。随着市场细分的增加和可供使用的新渠道的出现，大多数公司采用复合的渠道安排。采用复合渠道安排是因为每个新渠道直接针对新的顾客，从而增加销售量；只依靠单一渠道日益难以抵抗新的低成本竞争。多重渠道也产生许多问题，如失去控制，交货延误，给顾客造成混乱，最重要的是渠道网络的一部分为争夺同样的顾客与另一部分发生冲突。同样，如果厂家的销售渠道从专业店转向其他各种渠道，就会发生激烈的冲突。渠道类型内部也应该包括许多种类。
市场覆盖密度
下面的问题是每个渠道使用多少中介。专业制造商或许只采用少数几个独家经销商。尽管这样限制市场覆盖面，但却确保进取性更强、消息更灵通的销售，因而提高企业形象。另一种方法是建立密集的分销网，处于两者中间的是选择性分销，在所有愿意经营某产品的中介中进行选择使用。使用选择性分销渠道是避免将力量分散到边缘的销售场所上，以获得更高的销售效率。随着产品成熟并被广泛接受，制造商试图提高渠道覆盖密度。这种新增加的渠道与原有选择性分销商之间产生严重冲突，原有分销商面对更多经营同样产品的转卖商的竞争。这仅是制造商的利益与中间商的利益不一致的许多方面之一。渠道密度决策往往直接决定于渠道种类决策。
渠道控制
渠道战略的最后的问题是与转卖商的协作和对其控制程度。紧密的控制需要成本，因为必须花费时间监督管理中间商的销售、仓储及服务活动，如果存在所有权的利害关系，或许还需要大量的投资。控制的一个极端情况是市场机制，即利用价格机制保持协调自主的中间商之间的松散联合。这些网络通常是高度分散的，团体之间只在相当小的圈子里互相协商。较严格的控制是领导机制，这里渠道中占主导地位的厂商对市场参与者起协调作用。更严格的控制是契约机制。而最严格的控制来自所有权，因此此种渠道系统成为一条直接渠道。对中间商紧密控制的副作用是限制市场覆盖区域，以及由于契约和资产所有权的困扰而导致丧失灵活性。